Poin Penting
|
Oleh: Ana Mustamin*)
“Tidak ada badan usaha yang tumbuh besar karena manajernya adalah sosok yang paling kuat dalam baris-berbaris”
PBSNIndonesia-Jakarta, Kematian lima calon manajer Koperasi Desa Merah Putih (KDMP) dalam pelatihan berbasis militer bukan sekadar tragedi kemanusiaan. Peristiwa itu memperlihatkan kekeliruan mendasar dalam cara negara menyiapkan pengelola koperasi: membentuk fisik ketika yang dibutuhkan justru kompetensi bisnis.
Apakah seorang calon manajer koperasi mampu membaca laporan laba rugi, menyusun arus kas, menilai kelayakan investasi, atau menghitung risiko kredit? Pertanyaan tersebut menjadi sangat relevan setelah publik dikejutkan oleh meninggalnya lima calon manajer KDMP saat mengikuti pelatihan berbasis militer.
Lima orang kehilangan nyawa dalam proses mempersiapkan pengelola sebuah badan usaha ekonomi. Tragedi ini seharusnya tidak dipandang hanya sebagai kecelakaan pelatihan, melainkan menjadi momentum untuk mengevaluasi secara menyeluruh arah kebijakan pemerintah dalam membangun koperasi desa.
Masalah sesungguhnya bukan terletak pada ada atau tidaknya unsur kedisiplinan dalam pelatihan. Disiplin tentu penting bagi setiap pemimpin organisasi. Namun disiplin bukanlah kompetensi inti seorang manajer koperasi. Seorang pengelola koperasi akan menghadapi persoalan yang jauh lebih kompleks dibanding sekadar membangun ketahanan fisik.
Ia harus mampu mengelola modal miliaran rupiah, mengambil keputusan investasi, menjaga likuiditas usaha, membangun jaringan pemasaran, memahami tata kelola, hingga mempertanggungjawabkan dana anggota secara transparan. Tidak satu pun kemampuan tersebut diukur melalui latihan semi-militer.
Di sinilah terlihat adanya kekeliruan mendasar antara tujuan dan kurikulum. Negara ingin membangun koperasi sebagai penggerak ekonomi desa, tetapi pelatihan yang diberikan justru lebih menekankan pembentukan fisik dibanding penguasaan ilmu bisnis. Ibarat merekrut direktur keuangan sebuah perusahaan, tetapi yang diuji justru kemampuan berlari lintas alam. Kompetensi yang dibutuhkan dan kompetensi yang diajarkan berjalan pada jalur yang berbeda.
Padahal Undang-Undang (UU) Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian telah mendefinisikan koperasi sebagai badan usaha. Konsekuensinya, koperasi harus dikelola dengan prinsip yang sama seperti perusahaan modern, yakni efisien, produktif, akuntabel, berorientasi pada keberlanjutan usaha, dan mampu menghasilkan keuntungan yang sehat bagi anggotanya.
Sayangnya, dalam praktik kebijakan, selama ini koperasi lebih sering diposisikan sebagai instrumen sosial ketimbang entitas bisnis. Koperasi diberi berbagai program bantuan, subsidi, hingga penugasan pemerintah, tetapi jarang dipaksa memenuhi standar profesional sebagaimana perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT). Akibatnya, banyak koperasi tumbuh tanpa budaya bisnis yang kuat dan tanpa kepemimpinan profesional.
Pengalaman berbagai negara justru menunjukkan bahwa koperasi dapat berkembang menjadi perusahaan kelas dunia apabila dikelola secara profesional. Mondragon Corporation di Spanyol, misalnya, merupakan federasi sekitar 95 koperasi dengan omzet sekitar 12,2 miliar euro pada 2023 dan mempekerjakan lebih dari 80.000 orang di sektor manufaktur, teknologi, keuangan, dan ritel.
Coop Group di Swiss membukukan omzet sekitar 33,4 miliar franc Swiss pada tahun yang sama dan menjadi salah satu jaringan ritel terbesar di negaranya. Di Selandia Baru, Fonterra menguasai sekitar 80% ekspor susu nasional dengan omzet sekitar 19,2 miliar dolar Selandia Baru. Ketiga koperasi tersebut tidak tumbuh besar karena mengedepankan romantisme gerakan koperasi, melainkan karena menerapkan tata kelola perusahaan, sistem akuntansi, pengendalian risiko, inovasi, dan kepemimpinan profesional sebagaimana korporasi besar lainnya.
Indonesia sebenarnya memiliki contoh yang tidak kalah membanggakan, meskipun jumlahnya masih sangat terbatas. Koperasi Karyawan Semen Gresik telah berkembang menjadi kelompok usaha dengan aset lebih dari Rp1,2 triliun, sedangkan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara berhasil membangun rantai pasok susu dari peternak hingga industri pengolahan dengan omzet sekitar Rp1,5 triliun pada 2023.
Kedua koperasi tersebut membuktikan bahwa model koperasi mampu tumbuh menjadi badan usaha besar apabila dipimpin oleh manajemen yang profesional, memiliki sistem pengawasan yang baik, serta menerapkan prinsip-prinsip bisnis modern.
Sayangnya, keberhasilan seperti itu masih menjadi pengecualian. Data Kementerian Koperasi dan UKM menunjukkan, kontribusi koperasi terhadap produk domestik bruto (PDB) Indonesia pada 2023 baru sekitar 5,1%, sementara perusahaan berbentuk PT menyumbang lebih dari 60% aktivitas ekonomi nasional. Dari sekitar 127.846 koperasi yang tercatat, hanya 68% yang aktif. Sisanya tidak beroperasi, mati suri, atau sekadar tercatat secara administratif. Fakta tersebut menunjukkan bahwa persoalan koperasi Indonesia bukan terletak pada bentuk kelembagaannya, melainkan pada kualitas tata kelola dan sumber daya manusia (SDM)-nya.
Karena itu, apabila pemerintah sungguh-sungguh ingin menjadikan KDMP sebagai mesin pertumbuhan ekonomi desa, maka investasi terbesar seharusnya diarahkan pada pembangunan kompetensi manajerial. Kurikulum pelatihan perlu difokuskan pada akuntansi dan keuangan, penyusunan laporan keuangan, pengelolaan arus kas, analisis investasi, tata kelola koperasi, audit internal, manajemen risiko, kewirausahaan, pemasaran digital, pengembangan rantai nilai produk desa, hingga kemampuan menyusun proposal pembiayaan yang layak memperoleh kredit perbankan.
Seluruh kemampuan tersebut merupakan kompetensi inti seorang manajer koperasi modern yang akan mengelola dana masyarakat dalam jumlah besar. Disiplin, integritas, dan kepemimpinan memang tetap penting. Namun ketiganya merupakan kompetensi pendukung, bukan tujuan utama pelatihan. Yang dibutuhkan desa adalah manajer yang mampu mengembangkan usaha, meningkatkan pendapatan anggota, menciptakan lapangan kerja, dan menjaga keberlanjutan koperasi.
Keberhasilan koperasi pada akhirnya tidak diukur dari kemampuan manajernya berbaris dengan rapi, melainkan dari kemampuannya menghasilkan keuntungan, menjaga kepercayaan anggota, serta mengelola modal secara profesional dan akuntabel.
Kematian lima calon manajer KDMP seharusnya menjadi titik balik untuk memperbaiki arah kebijakan. Jangan sampai tragedi ini hanya berakhir sebagai catatan duka, sementara kurikulum yang keliru tetap dipertahankan. Sebab ketika negara salah mendefinisikan kompetensi yang dibutuhkan, yang dikorbankan bukan hanya waktu dan anggaran, melainkan juga masa depan koperasi sebagai salah satu pilar ekonomi rakyat.
Bila pemerintah ingin koperasi menjadi lokomotif pembangunan desa, maka yang harus dibangun pertama-tama bukan otot para pengelolanya, melainkan kapasitas berpikir, kemampuan bisnis, dan integritas profesional mereka.
“Yang dibutuhkan koperasi Indonesia bukan lebih banyak peluit komando, melainkan lebih banyak manajer yang mampu membaca neraca, menyusun strategi, dan memenangkan pasar. Otot dapat membangun disiplin, tetapi hanya kompetensi yang mampu membangun kemakmuran.” ***
